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2018-12-11
本文转自“兴远咨询”公众号（ID：bccgroup）
郑雷，爱佑公益创业营导师，BCC兴远咨询联合创始人，二十年国际化企业高管经验。长期在美国、香港、新加坡、台湾多地工作，深入了解不同地域的文化与商业环境。曾累计获得设计界奥斯卡——红点设计奖共计8次，德国IF设计奖1次。
作为商业模式画布全球顾问团队唯一华人，也是中国最懂商业画布?系统的导师，现全力负责商业画布?在中国区的发展。负责分析国内企业，并向全球商业模式资料库输出案例资源。
瑞幸的对手不仅有星巴克，麦当劳Mcafe，还有刚买了Costa的可口可乐等，一杯咖啡的市场越来越有意思了。然而，网传的瑞幸星巴克之争真的有那么激烈吗？我们来看看郑雷老师的解读吧~
“瑞幸VS星巴克”？ “小蓝杯”即瑞幸咖啡luckin coffee，上线半年已经抢占国内各大写字楼，预计在年前开店2000间，扩张速度令人咂舌。作为新型零售咖啡的代表，小蓝杯方便的多场景模式和优惠的价格政策迅速吸引了一大片好奇的粉丝。 而在中国市场，主打“第三空间”的经典零售品牌星巴克在咖啡外卖市场明显是个外行，因为这与其品牌定位不相符合。近几年星巴克接连受到新兴茶饮和其他本土咖啡品牌的冲击，业绩稍有下滑也是非常正常的。 至于网络上呼声很高的的“瑞幸对垒星巴克”的说法，我认为这种观察角度还是太表面。 商业模式对比 20年前就进入中国市场并拥有3500门店的星巴克，是国内目前咖啡市场的巨头，花了二十年的时间教育中国市场，不断提出咖啡消费的价值。它的客户人群是注重门店体验和品牌文化的白领人群，因此其门店往往分散在各大高端商圈。 星巴克做的是“存量市场”，面对挑战，它的选择是将包装咖啡零售业务出售给了雀巢，专注于门店业务。为吸引对咖啡品质和门店体验要求更高的顾客，在全国大举布局的“星巴克臻选咖啡门店”就是最好的例子。 反观小蓝杯，选址永远在写字楼附近，特别开辟“企业用户”注册渠道，其目标客户是“公司里的白领”。 在小蓝杯出现之前，写字楼里的白领并不是人人都会选择或者说都能选择每天一杯星巴克，有限的休息时间、稍微偏高的价格都是其限制因素。而且并不是每家公司都提供咖啡机，这时一杯速溶咖啡往往是困倦的下午茶时间的最方便之选。而小蓝杯正是瞄准了咖啡市场里的这一片空白，做起了“增量市场”。 它把原本对现磨咖啡有需求但是又对市场现有品牌（星巴克、Costa等）所提供的服务不够满意的潜在顾客调动了起来，用其对高品质和快配送的承诺收割了第一批粉丝。 由此可见，瑞幸与星巴克瞄准的是两个不同的咖啡市场，也就并不存在什么你死我活的老大之争了。而这恰恰是小蓝杯聪明的地方所在，它巧妙运用了商业领域的 “老二策略”，就像当年与可口可乐竞争的百事可乐一样：设计各种途径，让消费者在不同的场景下品尝百事可乐，以一种全新的角度切入行业，达到快速获客并取得市场一席之地的目的。 核心问题 目前来看，小蓝杯最核心的问题不在于是不是要打败星巴克，什么时候打败星巴克，而在于它本身依赖的商业模式的续航和发展—品质维持、品牌巩固、资金链和供应链管理的问题。 小蓝杯在短短一年内建立起自己遍布神州的商业帝国，看似势压行业巨头星巴克。但星巴克在50年沉淀里资金链和供应链都达到一个稳定的状态，而小蓝杯仍处于融资的起步阶段。且对于宣传高品质阿拉比卡豆的小蓝杯来说，咖啡豆的稳定供应是其命脉所在。小蓝杯的急速扩张能否支撑起它的野心呢？大家拭目以待。
